A. Pendahuluan
Mengelola lembaga pendidikan menyangkut semua faktor yang terlibat dalam pendidikan, yaitu tenaga kerja (guru, tata usaha, karyawan), biaya, kurikulum, sarana prasarana, dan siswa. Semua faktor tersebut harus dikelola dan dikoordinir dengan baik agar dapat berjalan lancar dan maksimal. Pengelolaan lembaga pendidikan yang bermaksud dapat mencapai tujuan pendidikan tersebut memerlukan alat yang berperan sebagai akselator dan dinamisator sehingga tujuan pendidikan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Alat yang dapat berfungsi sebagai akselator dan dinamisator adalah manajemen stratejik.
Manajemen Stratejik merupakan suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (Implementing) dan evaluasi (evaluating) tentang keputusan-keputusan strategis antar funsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang. Dengan kata lain manajemen stratejik merupakan cara memilih stratejik yang terbaik bagi organisasi atau lembaga dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan supaya tujuan organisasi dapat tercapai. Manajemen stratejik harus dilaksanakan secara terus menerus dan harus fleksibel sesuai dengan tuntutan kondisi di lapangan.
B. Permasalahan
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah bagaimana implementasi manajemen stratejik dalam lembaga pendidikan?
C. Tujuan
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan implementasi manajemen stratejik, sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi pendidikan.
D. Pembahasan
Langkah-langkah implementasi manajemen stratejik dalam sistem pendidikan.
1. Merumuskan Visi
Visi merupakan bayangan cermin mengenai keadaan internal dan kehandalan inti seluruh organisasi. Visi dapat menjawab pertanyaan “ what do we want to become?” Karena visi merupakan pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini yang merupakan gambaran tentang masa depan (Future) yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi perlu diekspresikan dengan baik agar mampu menjadi tema yang mepersatukan semua unit dalam organisasi, menjadi media komunikasi dan motivasi semua pihak, serta sebagai sumber kreativitas dan inovasi organisasi.
Fungsi visi adalah:
a. Mengkomunikasikan alasan keberadaan organisasi dalam arti tujuan dan tugas pokok.
b. Memperlihatkan framework hubungan antara organisasi dengan stakeholders (sumber daya manusia organisasi, konsumen/ citizen, pihak lain yang terkait.
c. Menyatakan sasaran utama kenerja organisasi dalam arti pertumbuhan dan perkembangan.
Suatu visi agar menjadi realistik, dapat dipercaya, meyakinkan, serta mengandung daya tarik maka dalam proses pebuatannya perlu melibatkan stakeholders. Kriteria-kriteria pembuatan visi yaitu:
a. Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran ideal masa depan yang ingin diwujudkan.
b. Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja yang baik.
c. Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.
d. Menjembatani masa kini dan masa mendatang.
e. Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.
f. Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.
g. Dibuat dengan kalimat yang simple dan singkat supaya mudah diingat.
Visi yang sudah dibuat perlu selalu dikomunikasikan dengan semua anggota organisasi dan melibatkan semua pihak. Visi tidak perlu di-Updated pada setiap planning cycle (misalnya satu tahunan), namun visi ini merupakan subyek untuk direvisi dalam interval yang lebih lama (misalnya lima tahunan).
2. Mengembangkan Profil
Visi yang telah dibuat harus diterjemahkan kedalam guidelines yang lebih pragmatis dan kongkrit yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Maka diperlukan misi yang berisi pernyataan yang lebih tajam dan detail dibandingkan visi.
Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi mencerminkan tentang segala sesuatu penjelasan tenang bisnis/ produk atau pelayanan yang ditawarkan yang sangat diperlukan oleh masyarakat untuk mencapai visi. Pernyataan misi mmprlihatkan tugas utama yan harus diakukan ntuk mncapai tujuan organisasi. Pernyataan isi harus:
a. Menunjukkan secara jelas mengenai apa yang hendak dicapai oleh organisasi dan bidang kegiatan utama dari organisasi yang bersangkutan.
b. Secara eksplisit mengandung apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.
c. Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap perkembangan bidang utama yang digeluti organisasi.
Sedangkan kriteria pembuatan misi meliputi:
a. Penjelasan tentang bisnis/ produk atau layanan yang ditawarkan yang sangat diperlukan oleh masyarakat.
b. Harus jelas mempunyai sasaran publik yang akan dilayani.
c. Kualitas produk dan layanan yang ditawarkan memiliki daya saing yang menyakikan masyarakat.
d. Penjelasan aspirasi bisnis yang diinginkan pada masa datang juga manfaat dan keuntungan bagi masyarakat dengan produk dan layanan yang tersedia.
Kebenaran/ kebaikan mengenai keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dalam rangka mencapai visi organisasi diesebut sebagai nilai. Teori nilai mempertimbangkan pada prinsip-prinsip atau kualitas berpikir tentang apa yang diinginkan, yang berguna atau yang baik, sebab ia mempunyai moral yang baik, nyata, indah dan sakral. Kriteria nilai antara lain:
a. Kriteria tentang kebaikan dan kebenaran yang diyakini dan diterapkan dalam kehidupan organisasi.
b. Faktor penggerak perilaku organisasi dan mendorong keungulan karyawan/ individu dalam organisasi.
c. Mampu mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu.
d. Menghargai pelanggan, supplier, vendor dan masyarakat luas.
e. Perilaku pemimpin sehari-hari sebagai teladan.
f. Sangat menentukan pencapaian misi dan visi.
Contoh nilai-nilai yang penting:
a. Togetherness; bekerja dalam kebersamaan lebih baik dianding sendiri-sendiri.
b. Empathy; memahai dan ikut merasakan masalah yang dihadapi orang lain.
c. Assist; kesediaa untuk selalu memberikan bantuan secara ikhlas.
d. Maturity; kematangan dalam mengatasi permasalahan maupun tantangan bersama.
e. Willingness; kesediaan bekerja sama berdasarkan perssaabatan atau kooperatif.
f. Organizational; berperilaku secara organisasional, yaitu berinteraksi satu sama lain dalam memecahkan masalah atau krisis.
g. Respect; saling menghormati dan menghargai terhadap sesame.
h. Kindness; berperilaku santun, rendah hati, serta selalu memberikan kesejukan dalam setap pertemuan.
i. Integritas; menanamkan rasa hormat kepada orang lain, keantapan pribadi.
j. Inovatif; menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi, mau dan dapat mengadakan pembaharuan sesuai tantangan.
k. Keunggulan, keyakinan untk selalu menjadi yang terbaik.
l. Flexibility, resilience, mastering change; memiliki ketahanan dan menguasai perubahan.
m. Wisdom, kearifan.
n. Beretika; menyelenggarakan kegiatan dengan jujur dan tulus, adil.
3. Menilai Lingkungan
Tujuan telaah lingkungan adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang akan datang. Sedangkan manfaat dari telaah lingkungan strategik adalah:
a. Mendeteksi perubahan-perubahan dan peristiwa penting.
b. Mendefinisikan tantangan, peluang atau perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa penting tersebut.
c. Memberikan informasi tentang orientasi masa depan kepada setiap jajaran pimpinan dan staf.
d. Memberikan sinyal kepada seluruh jajaran tentang apa yang harus diperbuat terhadap organisasi.
Berbagai informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal dan eksternal dari telaah lingkungan strategik diproses dengan cara pembobotan dan dirating menjadi suatu kesimpulan analisis. Kegiatan ini disebut Telaah Lingkungan Internal (PLI) yang menghasilkan Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Telaah Lingkungan Eksternal (PLE) yang menghasilkan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE). Langkah-langkah telaah lingkungan adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi sumber-sumber untuk melakukan Scanning.
Sumber-sumber untuk melakukan telaah lingkungan stratejik:
1) Task Environment, yaitu sumber yang berkaian dengan tugas dan fungsi. Misalnya individu dalam organisasi, unit organisasi, kapasitas organisasi dan struktur organisasi.
2) Industry/ Organization environment, yaitu sumber yang berkaitan dengan berbagai organisasi lain yang memiliki keterkaitan satu dengan lainnya baik organisasi publik maupun privat.
3) Macro Environment, yaitu sumber yang mempunyai level lebih luas yang meliputi sektor sosial, politik, ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi.
b. Melakukan Scanning lingkungan internal dan eksternal
Sebelum suatu organisasi menentukan rencana hari depan, organisasi itu harus menentukan di mana ia sekarang berada. Mekanisme yang digunakan untuk mengukur kondisi di dalam dan di luar organisasi dilakukan dengan jalan menjawab “di mana sekarang kita berada” hal itu merupakan penilaian internal dan eksternal.
Scanning lingkungan internal akan menghasilkan identifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan organisasi, dan Sanning lingkungan eksternal akan menghasilkan identifikasi peluang dan tantangan yang akan dihadapi organisasi. Format identifikasi lingkungan internal (PLI) dan lingkungan eksternal (PLE) adalah:
Tabel 1
FORMAT PLI DAN PLE
| INTERNAL | EKSTERNAL |
| KEKUATAN (STRENGTH) | PELUANG (OPPORTUNTIES) |
| 1. .............................................................. | 1. .............................................................. |
| 2. .............................................................. | 2. .............................................................. |
| 3. .............................................................. | 3. .............................................................. |
| 4. .............................................................. | 4. .............................................................. |
| 5. ......................................................... dst | 5. ......................................................... dst |
| KELEMAHAN (WEAKNES) | TANTANGAN/ ANCAMAN (THREAT) |
| 1. .............................................................. | 1. .............................................................. |
| 2. .............................................................. | 2. .............................................................. |
| 3. .............................................................. | 3. .............................................................. |
| 4. .............................................................. | 4. .............................................................. |
| 5. ......................................................... dst | 5. ......................................................... dst |
c. Melakukan analisis untuk menilai hasil Scanning.
Penilaian hasil scanning biasanya difokuskan pada sisi input yang dibutuhkan dan output yang dikeluarkan suatu organisasi. Pada sisi input umumnya berupa; anggaran yang digunakan, jumlah pegawai, dan aspek lain. Sedangkan pada sisi output umumnya berupa jumlah dan jenis produk, jumlah pelanggan dan lainnya.
Menentukan kejadian diluar instansi yang dapat mempengaruhi instansi yang meliputi ekonomi, politik, sosial, perkembangan teknologi, kebijaksanaan pemerintah dan persaingan.
d. Merumuskan hasil Scanning untuk keperluan penentuan Action Plan
Kegiatan PLI, PLE, KAFI dan KAFE harus berpedoman pada visi, misi dan nilai-nilai yang telah disepakati sebelunya dan berlaku dilingkungan organisasi yang bersangkutan.
Kesesuaian antara hasil Scanning dengan visi, misi dan nilai dalam organisasi merupakan dasar dalam pembuatan Action Plan sehingga Action Plan yang dibuat sesuai dengan keberadaan organisasi. Format KAFI dan KAFE adalah:
Tabel 2
FORMAT KAFI (Kesimpulan Analisis Faktor Internal)
| NO. | FAKTOR-FAKTOR INTERNAL STRATEGIK | BOBOT | RATING | SKOR (3 x 4) | KESIMPULAN (PRIORITAS) |
|
| KEKUATAN |
|
|
|
|
| 1 |
|
|
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
|
| 3 |
|
|
|
|
|
| 4 |
|
|
|
|
|
|
| KELEMAHAN |
|
|
|
|
| 1 |
|
|
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
|
| 3 |
|
|
|
|
|
| 4 |
|
|
|
|
|
Tabel 3
FORMAT KAFI (Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal)
| NO. | FAKTOR-FAKTOR INTERNAL STRATEGIK | BOBOT | RATING | SKOR (3 x 4) | KESIMPULAN (PRIORITAS) |
|
| PELUANG |
|
|
|
|
| 1 |
|
|
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
|
| 3 |
|
|
|
|
|
| 4 |
|
|
|
|
|
|
| ANCAMAN |
|
|
|
|
| 1 |
|
|
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
|
| 3 |
|
|
|
|
|
| 4 |
|
|
|
|
|
4. Menganalisa Opsi/ Pilihan
Analisis Pilihan Asumsi Strategis merupakan analisis lebih lanjut dari informasi yang telah dikembangkan pada tahap-tahap sebelumya (PLI, PLE, KAFI, KAFE). Informasi tersebut sangat diperlukan dalam menentukan rangkuman kegiatan yang harus dilaksanakan dan harus berorientasi pada misi dan usaha mencapai visi.
Analisis pilihan asumsi akan menghasilkan faktor kunci keberhasilan (FKK) atau Critical Success Factors (CSS). FKK adalah faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi organisasi dalam rangka pencapaian misi dan visi secara efektif dan efisien. FKK ini sangat membantu para pimpinan organisasi dalam mengembangkan suatu perencanaan strategik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan. FKK ini memfokuskan dan memantapkan perencanaan sebagai jembatan antara misi dan visi organisasi.
Faktor kunci tersebut berupa potensi, peluang, kekuatan, tantangan, kendala dan kelemahan yang dihadapi termasuk sumber daya, dana, sarana dan prasarana, peraturan perundang-undangan dan kebijakan yang digunakan instansi pemerintah dalam kegiatan-kegiatannya. Pada umunya jumlah FKK tidak lebih dari sepuluh (10) dan bahkan banyak perencanaan yang mempunyai empat sampai tujuh FKK.
5. Mengidentifikasikan Opsi Yang Paling Dikehendaki
Setelah merumuskan FKK, maka perlu langkah-langkah telaah strategik yang berupa kegiatan PLI, PLE, KAFI dan ASAP. Salah satu cara analisis pilihan (Strategic Choice) adalah dengan menggunakan analisis SWOT/ TOWS.
5.1. Matriks SWOT (TOWS) dalam Rangka Menentukan Asumsi-Asumsi Strategis
Tabel 4
MATRIKS KAFI VS KAFE
|
KAFI
KAFE | Strength (kekuatan) Susunan daftar (ranking) 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst | Weakness (kelemahan) Susunan daftar (ranking) 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst |
| Opportunities (peluang) Susunan daftar (ranking) 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst | Asumsi Strategis (SO) (kekuatan vs peluang) Pakai kekuatan untuk peluang 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst | Asumsi Strategis (WO) (kelemahan vs peluang) Tanggulangi kelemahan Dengan memanfaatkan peluang 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst |
| Threats (tantangan) Susunan daftar (rankin) 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst | Asumsi strategis (ST) (kekuatan vs tantangan) Pakai kekuatan untuk menghadapi tantangan atau mengubahnya menjadi peluang 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst | Asumsi strategis (ST) (kelemahan vs tantangan) Perkecil kelemahan dan hindari tantangan 1. .......................................... 2. .......................................... 3. ..................................... dst |
Faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang telah disusun sesuai dengan urutan rankingnya dimasukkan pada matrik. Kemudian dilakukan analisis lanjutan berdasarkan pedoman masing-masing kotak pilihan strategis. Analisis ini akan menghasilkan serangkaian pilihan strategis SO, WO, ST dan WT. Contoh:
a. Kekuatan vs peluang (Asumsi strategis WO).
Sumber daya manusia dengan budaya kerja yang tinggi (kekuatan) dimanfaatkan untuk meningkatkan kelulusan.
b. Tantangan vs kelemahan (Asumsi strategis WT).
Jangan menjanjikan harapan masyarakat (tantangan) kalau tidak mempunyai dana yang cukup (kelemahan).
5.2. Analisis dalam Rangka menetapkan Pilihan Strategis
Rangkaian Pilihan Straegis pada tabel 4 dimasukkan ke tabel 5 dan diberikan kuatifikasi pembobotan sesuai dengan faktor keterkaitan atau “kedekatan” dengan visi, misi dan nilai-nilai yang diyakini oleh para anggota organisasi. Misalnya dengan bobot angka 4 (palng terkait), angka 3 (terkait), angka 2 (kurang terkait) dan angka 1 (tidak terkait).
Tabel 5
Menetapkan Urutan Asumsi Pilihan Strategis
| Asumsi Strategik | Keterkaitan dengan | Urutan Pilihan Strategi |
| Visi | Misi | Nilai-Nilai | (2+3+4) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| SO |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1. ......................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2. .................... dst |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ST |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1. ......................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2. .................... dst |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| WO |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1. ......................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2. .................... dst |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| WT |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1. ......................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2. .................... dst |
|
|
|
|
|
|
|
|
Pada kolom 5 pada tabel 5 diisi skor dari pilihan strategi yang merupakan jumlah dari kolom 2, 3 dan 4. Urutan Pilihan Strategi akat terlihat pada kolom 5. Pilihan Asumsi Strategis yang menempati peringkat 4 – 7 dijadikan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK).
5.3. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan bagian integral dari proses manajemen. Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi untuk memendang organisasi dari perspektif; keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal yang enghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi jangka panjang.
| |
| Finansial | |
|
|
|
| |
|
|
| Pelanggan | | Visi dan Strategi | | Proses Bisnis |
|
|
| |
|
|
|
|
| Pembelanjaan dan Pertumbuhan |
|
|
Gambar 1. Balanced Scorecard
Perumusan strategi dalam Balanced Scorecard digambarkan sebagai berikut:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| |
| |
| |
| Perspektif | Keuangan |
| Pelanggan |
| Proses Bisnis Internal |
| Pembelajaran & Pertumbuhan |
|
| |
| |
| |
| |
| Tujuan Strategik. Jika visi kami sukses, bagaimana kami akan beda? |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| |
| |
| |
| Faktor-Faktor Sukses Kritis. Faktor-Faktor Sukses Kritis apakah untuk mencapai tujuan srategik kami? |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| |
| |
| |
| Tolok Ukur Strateik. Pengukuran kritis apakah yang dapat memberi kami petunjuk strategik? |
|
|
|
|
|
|
|
Gambar 2. Perumusan Strategi dalam Balanced Scorecard
Serangkaian penilaian visi ke dalam tema strategis di empat perspektif BSC adalah sebagai berikut:
|
|
| VISI/ MISI & TUJUAN |
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
| |
|
|
|
|
| |
| Analisis Eksternal |
| SWOT Strategic Choice |
| Analisis Internal |
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Tema-Tema Strategis ............................................ ............................................ ............................................ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| |
| |
| |
| Tema Strategis Perspektif Keuangan ..................... ..................... ..................... |
| Tema Strategis Perspektif Pelanggan ..................... ..................... ..................... |
| Tema Strategis Perspektif Internal ..................... ..................... ..................... |
| Tema Strategis Perspektif Pembelajaran ..................... ..................... ..................... |
Gambar 3. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menekankan pada pembenahan fakor internal dan terbukti bermanfaat pada sector bisnis, tapi pada sector public harus dipertimbangkan, terutama berkaiatan keuangan. Lembaga pendidikan mengenal demokrasi, transparansi, partisipasi dan strategi peningkatan kinerja semua elemen. Faktor keuangan bukan factor utama untuk menilai kinerja organisasi publik.
6. Memilih Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategy
Tujuan organisasi pada dasarnya untuk jangka panjang yang harus diselesaikan selama waktu itu, dan akan mengarahkan kinerja harian organisasi (Drive day-to-day performance). Kriteria tujuan:
a. Serasi dan mengklarifikasi misi, visi dan nilai-nilai organisasi.
b. Pencapaian tujuan akan dapat memenuhi atau berkontribusi memenuhi misi, program dan sub program organisasi.
c. Menjangkau hasil-hasil penilaian lingkungan internal/ eksternal dan yang diprioritaskan, serta mungkin dikembangkan dalam merespon isu-isu strategik.
d. Secara esensial cenderung tidak berubah, kecuali terjadi pergeseran lingkungan, atau dalam hal isu stratejik hasil yang diinginkan telah dicapai.
e. Tujuan biasanya secara relative berjangka panjang, yaitu sekurang-kurangnya tiga tahun atau lebih sesuai dengan tingkat organisasi, kondisi, posisi dan lokasi.
f. Dapat mengatasi kesenjangan antara tingkat pelayanan saat ini dengan yang diinginkan.
g. Tujuannya untuk menggambarkan hasil program/ sub program yang diinginkan.
h. Menggambarkan arah yang jelas dari organisasi, program dan sub program, tetapi belum menetapkan ukuran-ukuran spesifik atau strategi.
i. Menantang, namun realistik dan dapat dicapai.
Sasaran organisasi merupakan penggambaran hal yang ingin, diwujudkan melalui tindakan-tindakan yang diambil organisasi guna mencapai tujuan. Ciri-ciri sasaran yaitu:
a. Specific
Sasaran harus specifik karena merupakan panduan (guidance) untuk kelompok-kelompok organisai yang bersangkutan.
b. Measurable
Sasaran harus dapat diukur. Sasaran-sasaran tersebut merupakan standar yang data dipakai untuk mengukur kemajuan organisasi pada dimensi kuantitas, kualitas,
waktu, tempat, anggaran, penanggung gugat.
Setelah menetapkan apa (What) dan kapan (When) sasaran yang dibutuhkan dicapai, strategi organisasi perlu menyatakan bagaimana hal tersebut dicapai. Strategi adalah suatu pernyataan mengenai arah dan tindakanyang diinginkan mengenai arah dan tindakan yang diinginkan oleh organisasi di waktu yang akan datang. Strategi suatu organisasai meliputi: kebijakan, program dan kegiatan manajemen untuk melaksanakan misi organisasi. Contoh formulir rencana stratejik adalah:
Tabel 6
Rencana Stratejik
Tahun............ s.d. .........
Instansi : ..................................
Visi : ..................................
Misi : ..................................
| Tujuan | Sasaran | Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran | Keterangan |
| Uraian | Indikator | Kebijakan | Program |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Mengembangkan Sasaran Tahunan dan Strategi Jangka Pendek
Setelah tersusun Rencana Strategik, maka selanjutnya disusun rencana Kinerja Tahunan sebagai jembatan antara Rencana Strategik (Renstra) dengan rencana yamg lebih operasional. Contoh formulir Rencana Kerja Tahunan ini adalah sebagai berikut:
Tabel 7
Rencana Kinerja Tahunan
Tahun ..............
| Sasaran | Program | Kegiatan | Ket. |
| Uraian | Indikator Kinerja | Rencana Tingkat Capaian (Target) | Uraian | Indikator Kinerja | Satuan | Realisasi |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Mengimplementasikan Pilihan Strategik
Mengimplementasikan pilihan strategik menyangkut pelaksanaan, pemantauan dan pengawasan. Sistem pelaksanaan Renstra membahas cara mencapai tujuan dan sasarannya apa (What), kapan (When) oleh karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi.
Pemantauan adalah proses untuk mengetahui adanya kesesuaian atau penyimpangan antara pelaksanaan dengan rencana dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran organisasi. Pencatatan, pelaporan maupun tanggapan dilakukan secara berkala dengan tenggang waktu sesuai dengan tingkat hirarki manajemen yang bertanggung jawab, misalnya bulanan, triwulan, semester, atau tahunan.
9. Mengevaluasi Keberhasilan Proses Strategik
Tujuan evaluasi adalah untuk mengetahui secara pasti pencapaian hasil, kemajuan, dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan program/ kegiatan, selanjutnya dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/ kegiatan di masa yang akan datang.
E. Kesimpulan
Langkah-langkah implementasi manajemen stratejik dalam sistem pendidikan.
1. Merumuskan Visi.
Visi merupakan bayangan cermin mengenai keadaan internal dan kehandalan inti seluruh organisasi. Visi dapat menjawab pertanyaan “ what do we want to become?” Karena visi merupakan pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini yang merupakan gambaran tentang masa depan (Future) yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu.
2. Mengembangkan Profil.
Visi yang telah dibuat harus diterjemahkan kedalam guidelines yang lebih pragmatis dan kongkrit yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Sehingga perlu merumuskan misi dan nilai-nilai yang diyakini oleh anggota organisasi.
3. Menilai Lingkungan.
Tujuan telaah lingkungan adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang akan datang. Kegiatan ini disebut Telaah Lingkungan Internal (PLI) yang menghasilkan Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Telaah Lingkungan Eksternal (PLE) yang menghasilkan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE).
4. Menganalisa Opsi/ Pilihan.
Analisis Pilihan Asumsi Strategis merupakan analisis lebih lanjut dari informasi yang telah dikembangkan pada tahap-tahap sebelumya (PLI, PLE, KAFI, KAFE). Analisis pilihan asumsi akan menghasilkan faktor kunci keberhasilan (FKK) atau Critical Success Factors (CSS). FKK adalah faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi organisasi dalam rangka pencapaian misi dan visi secara efektif dan efisien.
5. Mengidentifikasikan Opsi Yang Paling Dikehendaki.
Setelah merumuskan FKK, maka perlu langkah-langkah telaah strategik yang berupa kegiatan PLI, PLE, KAFI dan ASAP. Salah satu cara analisis pilihan (Strategic Choice) adalah dengan menggunakan analisis SWOT/ TOWS.
6. Memilih Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategy.
Tujuan organisasi pada dasarnya untuk jangka panjang yang harus diselesaikan selama waktu itu, dan akan mengarahkan kinerja harian organisasi (Drive day-to-day performance). Strategi adalah suatu pernyataan mengenai arah dan tindakan yang diinginkan oleh organisasi di waktu yang akan datang. Strategi suatu organisasai meliputi: kebijakan, program dan kegiatan manajemen untuk melaksanakan misi organisasi. Hasilnya adalah Rentra (Rencana Strategik).
7. Mengembangkan Sasaran Tahunan dan Strategi Jangka Pendek.
Setelah tersusun Rencana Strategik, maka selanjutnya disusun rencana Kinerja Tahunan sebagai jembatan antara Rencana Strategik (Renstra) dengan rencana yamg lebih operasional.
8. Mengimplementasikan Pilihan Strategik
Mengimplementasikan pilihan strategik menyangkut pelaksanaan, pemantauan dan pengawasan.
9. Mengevaluasi Keberhasilan Proses Strategik.
Tujuan evaluasi adalah untuk mengetahui secara pasti pencapaian hasil, kemajuan, dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan program/ kegiatan, selanjutnya dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/ kegiatan di masa yang akan datang.
F. Daftar Pustaka
Akdon. 2007. Strategic Management for Educational Management. Bandung: Alfabeta.
