TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN EDUCATION

A.    Latar Belakang Lahirnya Gerakan Mutu

Mutu dalam pendidikan merupakan hal yang membedakan antara kesuksesan dan kegagalan. Sehingga mutu merupakan masalah pokok yang yang akan menjamin perkembangan sekolah dalam meraih status di tengah-tengah persaingan dunia pendidikan yang semakin keras. Sumber mutu dalam pendidikan antara lain: sarana gedung yang bagus, guru yang terkemuka, nilai moral yang tinggi, hasil ujian yang memuaskan, spesialisasi atau kejuruan, dorongan orang tua, bisnis dan komunikasi lokal, sumberdaya yang melimpah, aplikasi teknologi mutakhir, kepemimpinan yang baik dan efektif, perhatian kepada pelajar dan anak didik, kurikulum yang memadai, atau juga kombinasi dari faktor-faktor tersebut.

Dalam konteks TQM, mutu merupakan filosofi dan metodelogi yag membantu institusi untuk merencanakan perubahan dan mengatur agenda dalam menghadapi tekanan-tekanan yang berlebihan. TQM dapat diaplikasikan dalam pendidikan walaupun tidak akan membawa hasil dalam waktu yang singkat karena esensi TQM adalah perubahan budaya (change of culture). 

Dalam idustri sejak dulu sudah ada keharusan menjaga mutu karena dapat membuat pelanggan semakin percaya terhadap produk tersebut dan akhirnya mendatangkan keuntungan bagi produsen. Kemudian lahir devisi kerja dengan nama Quality Control (kontrol mutu). Kontrol mutu adalah proses yang menjamin hanya produk yang memenuhi kualifikasi tertentu yang boleh dilempar ke pasaran. Setelah perang dunia kedua kontrol mutu diganti atau ditambah dengan penjamin mutu dan perbaikan mutu dengan mengembalikan tanggung jawab mutu pada tenaga pembuatnya. Penjamin mutu dan perbaikan mutu dikembangkan pada tahun 1930-an dan 1940-an oleh Edward Deming.

Gerakan mutu terpadu mulai dilaksanakan dalam pendidikan pada tahun 1980-an di Amerika dan Inggris dan pada tahun 1990-an kedua Negara tersebut benar-benar dilanda gelombang gerakan mutu terpadu.

B.     Memahami Konsep Mutu

1.      Konsep Mutu

Mutu merupakan gagasan yang dinamis. Kekuatan emosi dan moral yang dimiliki mutu membuatnya menjadi sebuah gagasan yang sulit diseragamkan. Mutu sebagai konsep yang absolut dapat dicontohkan dengan restoran yang mahal, mobil mewah. Sedangkan mutu dalam sifat baik cantik, dan benar merupakan suatu idealisme yang tidak dapat dikompromikan. Sesuatu yang bermutu merupakan bagian dari standard yang sangat tinggi yang tidak dapat diungguli. Produk yang bermutu adalah sesuatu yang dibuat dengan sempurna dan dengan biaya yang mahal. Produk-produk tersebut dapat membuat puas dan bangga para pemiliknya. Misalnya mobil yang bermutu adalah mobil hasil rancangan istimiwa, mahal dan mempunyai interior dari kulit. Dalam kasus ini mahal dan langka adalah nilai penting dalam definisi mutu. Contoh dalam pendidikan adalah sekolah elit. Hanya sedikit institusi yang dapat memberikan pengalaman pendidikan dengan “mutu tinggi (elit)” dan hanya sedikit peserta didik yang dapat pengalaman pendidikan tersebut (langka). Gagasan absolut tentang mutu tinggi hanya sedikit yang bersinggungan dengan TQM.

Pengertian mutu yang digunakan dalam TQM adalah mutu sebagai konsep relatif. Definisi relatif memandang mutu bukan sebagai sesuatu atribut produk atau layanan, tetapi sesuatu yang berasal dari produk atau layanan tersebut. Sesuatu dikatakan mutu apabila produk terakhir sudah sesuai standard atau belum, tidak harus mahal dan eksklusif. Mutu harus mengerjakan apa yang harus dikerjakan dan mengerjakan apa yang diinginkan pelanggan atau harus sesuai dengan tujuan. Definisi relatif tentang mutu mempunyai aspek menyesuaikan diri dengan spesifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Mutu sesungguhnya merupakan dasar sistem jaminan mutu yang dianggap sesuai dengan British Standard Institution dalam standard BS5750 atau standard international identik dengan ISO 9000.

Organisasi-organisasi yang menganut konsep TQM melihat mutu sebagai sesuatu yang didefinisikan oleh pelanggan-pelanggan mereka. Terkadang produk dan layanan yang menurut produsen sudah sempurna, sesuai standard dan bermanfaat tapi ditolak oleh konsumen. Produk yang memenuhi kualifikasi tidak menjamin jumlah penjualan. Tom Peters dalam Thriving On Chaos berpendapat bahwa mutu yang didefinisikan pelanggan jauh lebih penting dibandingkan harga dalam menentukan permintaan barang dan jasa.

2.      Kontrol Mutu, Jaminan Mutu dan Mutu Terpadu

Kontrol mutu merupakan proses pasca produksi yang melacak dan menolak item-item yang cacat, digunakan secara luas dalam pendidikan untuk memeriksa apakah standard-standard telah dipenuhi atau belum. Jaminan mutu bertujuan mencegah kesalahan sejak awal produksi. Jaminan mutu didesain sedemikian rupa untuk menjamin bahwa proses produksi menghasilkan produk yang memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Jaminan mtu adalah sebuah cara untuk memproduksi produk bebas cacat dan kesalahan, produk yang baik seak awal. Jaminan mutu lebih menekankan tanggg jawab kepada tenaga kerja dibandingkan inspeksi control.

TQM merupakan perluasan dan pengembangan dari jaminan mutu. TQM adalah sebuah usaha menciptakan sebuah kultur mutu, yang mendorong semua anggota stafnya untuk memuaskan pelanggan. Pendekatan ini dipopulerkan oleh Waterman dalam In Search Excellence dan telah menjadi tema khas dalam tulisan-tulisan Tom Peters. Dengan memuaskan pelanggan, bias dipastikan mereka akan kembali lagi dan memberitahu teman-temannya tentang layanan tersebut. Ini disebut mutu yang menjual (Sell-on Quality).

3.      Produk dari Pendidikan

Ada perbedaan pendapat tentang produk pendidikan. Lynton Gray mengungkapkan: “Manusia tidak sama, dan mereka berada dalam situasi pendidikan dengan pengalaman, emosi, dan opini yang tidak bisa disama-ratakan. Menilai mutu pendidikan sangat berbeda dengan memeriksa hasil produksi pabrik atau menilai sebuah jasa”. Ide pelajar sebagai produk menghilangkan kompleksitas proses belajar dan keunikan setiap individu pelajar. Menjawab pertanyaan apa produk pendidikan harus dilihat pendidikan sebagai sebuah jasa atau layanan dan bukan sebuah bentuk produksi.

4.      Mutu Jasa (Sevice Quality)

Karakteristik mutu jasa jauh lebih sulit untuk didefinisikan dibandingkan mendefinisikan mutu produk, karena karakteristik mutu jasa mencakup beberapa elemen subyek penting. Perbedaan antara mutu produk (barang) dan mutu jasa adalah:

a.       Metode

Mutu jasa ditentukan oleh pelanggan dan pemberi jasa, karena jasa diberikan secara langsung dari orang ke orang. Produk tidak mempunyai karakteristik kedekatan pelanggan dengan produsen, tidak terdapat nilai konsistensi atau terjebak dalam homogenitas yang absolut dalam pemberian jasa.

b.      Waktu

Jasa harus diberikan tepat waktu dan jasa digunakan atau dikomsumsi tepat pada saat jasa diberikan, maka kontrol mutu selalu datang kemudian. Untuk menilai pelanggan terpuaskan apa tidak dilakukan dengan memanfaatkan interaksi personal yang akrab dalam pemberian jasa sehingga pemberi jasa akan mendapatkan umpan balik dan evaluasi.

c.       Pada jasa tidak bisa ditambal atau diperbaiki, sehingga standar jasa adalah baik sejak awal. Standard ini memang sulit tercapai, tapi harus selalu menjadi tujuan utama.

d.      Jasa lebih cenderung mirip proses dari pada produk. Cara jasa sampai ke tempat tujuan lebih penting dari pada apa jasanya.

e.       Staf senior pada jasa biasanya jauh dari pelanggan. Kebanyakan pelanggan tidak pernah memiliki akses kepada manajer senior (kepala sekolah). Mutu merupakan pandangan awal yang mewarnai pandangan pelanggan terhadap keseluruhan organisasi, dan kemudian organisasi harus menemukan cara untuk memotivasi pekerja garis depan agar selalu menyampaikan hal terbaik kepada pelanggan.

f.       Keberhasilan produktifitas dalam jasa sulit diukur. Satu-satunya indikator prestasi yang penting dalam jasa adalah kepuasan pelanggan. Indikator lunak (Soft) seperti kepedulian, kesopanan, perhatian, keramahan, dan suka membantu merupakan hal terpenting dalam pikiran pelanggan. Indikator ini tidak bisa diraba, sehingga mempersulit jasa dalam melakukan evaluasi. Pelanggan akan menilai mutu dengan cara membandingkan apa yang mereka harapkan dengan apa yang mereka terima.

5.      Pendidikan dan Pelanggan

Beberapa pendidik mengungkapkan bahwa istilah pelanggan memiliki nada komersial yang tidak dapat diaplikasikan dalam pendidikan. Mereka lebih suka menggunakn istlah “Klien”. Ada juga yang memilih istilah pelajar atau murid dan menolak istilah klien.

Ada yang mendiskrisikan klien adalah yang biasa menerima jasa pendidikan seperti beasiswa, dan pelanggan adalah yang membayar untuk mendapat pendidikan. Edward Sallis mengungkapkan:  “Pelajar utama yaitu pelajar yang secara langsung menerima jasa, pelanggan kedua yaitu orang tua, Gubernur atau sponsor pelajar yang memiliki kepentingan langsung secara individu maupun institusi, pelanggan ketiga yaitu pihak yang memiliki peran penting, meskipun tak langsung, seperti pemerintah dan masyarakat secara keseluruhan. (Edward Sallis, 2008: 68).

Bentuk pemasaran pendidikan yang paling baik adalah pemasaran yang dipilih oleh para pelajar untuk kepentingan mereka masing-masing. Kesuksesan pelajar adalah kesuksesan intitusi pendidikan.

6.      Pelanggan Internal dalam Pendidikan

Dalam TQM, setiap orang yang bekerja dalam institusi adalah pelanggan internal. Hubungan internal yang kurag baik akan menghalangi perkembangan institusi, dan akhirnya akan membuat pelanggan eksternal menderita.

7.      Mempertemukan Kebutuhan Pelanggan yang Bervariasi

Pandangan dan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal akan selalu ada. Perbedaan tersebut dapat dipertemukan dengan mengenali eksistansi mereka dan mencari inti isu-isu yang besar. Seluruh pelajar mempunyai pandangan yang harus didengar dan ingin diperlakukan dengan adil. TQM memastikan bahwa proses intitusi harus menempatkan sudut pandang pelajar sebagai pusat dari setiap proses perencanaan strategis.

Kebutuhan dan gagasan para pelajar seharusnya menjadi fokus utama dari setiap institusi pendidikan, tetapi tidak berarti bahwa pandangan kelompok (faktor) lain diabaikan. Sering terjadi pada saat kebutuhan pelajar bertemu dengan mekanisme dana, institusi kesulitan untuk mendahulukan kebutuhan pelajar.  Hal tersebut terjadi karena mekanisme dana menekankan efisiensi dalam mencapai mutu, sementara penilaian mutu menurut mekanisme dana tidak selamanya sesuai dengan umpan balik mutu yang dimaksud pelanggan. Ini merupakan isu yang sulit dipecahkan dan TQM tidak memberikan jawaban yang siap pakai untuk itu.

C.    Total Quality Management dalam Konteks Pendidikan

TQM adalah sebuah filosofi tentang perbaikan secara terus-menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapa para pelanggannya, saat ini dan masa yang akan datang (Edward Sallis, 2008: 73).

1.      TQM –Beberapa Miskonsepsi

Yang bukan TQM adalah:

a.       TQM bukan beban

TQM tidak bisa diterapkan pada dan untuk anda. Institusi harus memperkenalkan terlebih dahulu agar TQM dapat berjala lancar.

b.      TQM bukanlah inspeksi

TQM adalah sebuah keinginan untuk encoba mengerjakan sesuatu dengan selalu baik dari awal, tidak menyediakan kesempatan untuk memeriksa kalau-kalau ada yang salah.

c.       TQM bukan sebuah tugas yang hanya dikerjakan manajer

Kata “Total” (Terpadu) mengandung makna setiap orang yang berada di dalam organisasi harus terlibat dalam upaya melakukan peningkatan secara terus menerus. Kata “Management” mengandung makna TQM berlaku untuk semua orang, karena semua orang adalah manajer dalam tanggung jawabnya masing-masing.

Program TQM tidak harus menggunakan nama TQM. Misalnya Boots the Chemist menyebut program mutu ekstensinya dengan “Assured Shopping”. American Express meggunakan istilah “AEQL (American Express Quality Leadership). Organisasi ini lebih menekankan kepemimpinan (Leadership) bukan manajemen.

2.      Perbaikan Terus-menerus

TQM dapat dipaham sebagai filosofi perbaikan tanpa henti hingga tujuan organisasi dapat dicapai dan dengan melibatkan segenap komponen dalam organisasi tersebut. Sebagai sebuah pendekatan, TQM mencari sebuah perubahan permanen dalam tujuan sebuah organisasi, dari tujuan “kelayakan” jangka pendek menuju tujuan “perbaikan mutu” jangka panjang.

3.      Kaizen

Kaizen adalah kata atau istilah Jepang dalam menjelaskan pendekatan perbaikan terus-menerus. Esesi Kaizen adalah proyek kecil yang berupaya untuk membangun kesuksesan dan kepercayaan diri, dan engembangka daar peningkatan selanjutnya.

Joseph Juran berpendapat bahwa metode yang paling baik untuk engerjakan proyek yang besar adalah dengan memisahkannya ke dalam pekerjaan-pekerjaan kecil yang terkendali. Karena perubahan solid dan bertahan lama didasarkan pada kontinuitas rangkaian proyek yang kecil dan mungkin.

4.      Perubahan Kultur

TQM memerlukan perubahan kultur dan perubahan ini memerlukan waktu yang lama. TQM memerlukan perubahan sikap dan metode. Staf harus memahami dan melaksanakan pesan RQM agar membawa dampak serta memerluan perubahan metode mengarahkan sebuah institusi. Ada du hal penting yang diperlukan staf untuk menghasilkan mutu, yaitu:

a.       Staf memerlukan lingkungan kerja yang cocok untuk bekerja, alat-alat ketrampilan, prosedur kerja yang sederhana yang dpat mendukung kerja mereka.

b.      Staf memerlukan lingkungan yang mendukung dan menghargai kesuksesan dan prestasi yang mereka raih.

5.      Organisasi Terbalik

Kunci sukses kultur TQM adalah mata rantai inernal-eksternal yang efektif antara pelanggan-produsen.Dalam kultur TQM, peran manajer senior dan menengah adalah member dukungan dan wewenang kepada para staf dan pelajar. Hierarki yang berupaya untuk engilustrasikan perubahan paradigm tersebut diadopsi oleh Karl Albretcht. Hierarki terbalik menekankan pada pola hubungan yang berorientasi pada pemberian layanan dan pentingnya pelanggan bagi institusi. Perubahan hirarki organisasi tradisional menjadi hirarki terbalik TQM dapat digambarkan sebagai berikut:

6.      Menjaga Hubungan dengan Pelanggan

Peter dan Waterman mengungkapkan bahwa organisasi yan unggul adalah organisasi yang menjaga hubugan dengan pelanggan dan memiliki obsesi terhadap mutu. Mereka mngakui pertumbuhan dan perkembangan sebuah institusi bersumber dari kesesuaian layanan institusi dengan kebutuhan pelanggan.

Organisasi TQM memerlukan strategi untuk memenuhi keperluan pelanggan. Pendidikan mengahadapi tantangan:

a.       Sebagian besar pelanggan pada mulanya tidak menerima informasi yang cukup, harapan-harapan pelanggan sangat beraneka ragam dan kadang kala saling bertentangan, persepsi pelajar tentang perubahan mutu akan terus berkembang saat pengalaman mereka mulai berkembang.

b.      Para pelanggan memerankan peranan penting dalam mutu belajar mereka asing-masing. Pelanggan memiliki fungsi yag unik dalam menentukan mutu apa yang mereka terima dari pendidikan.

Untuk mengatasi masalah tersebut diperlukan adanya motivasi terhadap para staf yang melayani mereka serta memperjelas apa yang ditawarkan institusi dan apa yang diharapkan pelajar.

7.      Kolega sebagai Pelanggan

Kolega dalam intitusi merupakan pelnggan internal yang memerlukan pelayanan internal agar mereka mampu mengerjakan tuga secara efektif. Metode terbaik untuk mengembangkan fokus pelanggan internal adalah membantu individu anggota staf agar mampu mengidentifikasi para penerima jasa mereka. Hal ini dikenal dengan “analisa antrian jasa” dan berkisar seputar pertanyaan:

-          Siapa orang yang paling utama Anda layani?

-          Siapa yang bergantung pada Anda agar tugas mereka dapat berjalan dengan tepat?

8.      Pemasaran Internal

Pemasaran internal adalah alat untuk menciptakan komunikasi dengan staf agar mereka tahu informasi tentang apa yang terjadi dalam institusi dan memiliki kesempatan untuk memperbaharui ide-ide mereka. Pemasaran internal merupakan keharusan agar ide, produk dan jasa dapat dipasarkan kepada para staf seefektif kepada para klien.

9.      Profesionalisme dan Fokus Pelanggan

Tenaga kerja professional dalam pendidikan tradisional melihat diri mereka sendiri sebagai pelindung dari mutu dan standard institusi. Penekanan TQM pada kedaulatan pelanggan dapat menyebabkan konflik dengan konsep-konsep professional tradisional.

Aspek terbaik dari profesioal adalah perhatian serta standard akademi dan kejuruan yang tinggi. Memadukan aspek terbaik profesional dengan mutu terpadu merupakan hal yang esensial untuk mencapai sukses.

10.  Mutu Pembelajaran

Miller, Dower dan Inniss bersepakat dalam buku mereka Improving Quality in Further Education, bahwa yang berlaku terhadap berbagai bentuk institusi, menegaskan bahwa institusi harus memberikan beberapa model pegajaran dan pembelajaran terhadap para pelajar, sehingga mereka memilih kesempatan untuk meraih sukses secara maksimal.

Menerapkan prinsip-prinsip TQM dalam kelas bisa menggunakan pola berikut.

a.       Langkah awal dimulai dengan kerjasama pelajar dan guru dalam menetapkan “misi” mereka. Negosiasi untuk mencapai misi, gaya pembelajaran dan pengajaran serta sumberdaya yang diperlukan.

b.      Pengawasan yang detail harus dilakukan oleh ara guru dan murid untuk memastikan bahwa semua sudah berjalansesuai dengan yang diinginkan.

c.       Menciptakan rangkaian umpan balik yang terus menerus untuk menjamin mutu.

d.      Evaluasi merupakan proses yang berkelanjutan dan tidak boleh tertinggal. Hasil evaluasi dibiarakan dengan murid agar murid dapat melengkapi hasil evaluasi.

e.       Menggunakan pengawasan formal untuk menetapkan keabsahan program-programnya.

Semua sumber kualitas di lingkungan organisasi pendidikan dapat dilihat manifestasinya melalui dimensi-dimensi kualitas yang harus direalisasikan oleh pucuk pimpinan bekerja sama  dengan warga sekolah yang ada dalam lingkungan tersebut. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 141), dimensi kualitas yang dimaksud adalah :

a.       Dimensi Kerja Organisasi

Kinerja dalam arti unjuk perilaku dalam bekerja yang positif, merupakan gambaran konkrit dari kemampuan mendayagunakan sumber – sumber kualitas, yang berdampak pada keberhasilan mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi organisasi (sekolah).

b.      Iklim Kerja

Penggunaan sumber – sumber kualitas secara intensif akan menghasilkan iklim kerja yang kondusif di lingkungan organisasi. Di dalam iklim kerja yang diwarnai kebersamaan akan terwujud kerjasama yang efektif melalui kerja di dalam tim kerja, yang saling menghargai dan menghormati pendapat, kreativitas, inisiatif dan inovasi untuk selalu meningkatkan kualitas.

c.       Nilai Tambah

Pendayagunaan sumber-sumber kualitas secara efektif dan efisien akan memberikan nilai tambah atau keistimewaan tambahan sebagai pelengkap dalam melaksanakan tugas pokok dan hasil yang dicapai oleh organisasi. Nilai tambah ini secara kongkrit terlihat pada rasa puas dan berkurang atau hilangnya keluhan pihak yang dilayani (siswa).

d.      Kesesuaian dengan Spesifikasi

Pendayagunaan sumber-sumber kualitas secara efektif dan efisien bermanifestasi pada kemampuan personil untuk menyesuaikan proses pelaksanaan pekerjaan dan hasilnya dengan karakteristik operasional dan standar hasilnya berdasarkan ukuran kualitas yang disepakati.

e.       Kualitas Pelayanan dan Daya Tahan Hasil Pembangunan

Dampak lain yang dapat diamati dari pendayagunaan sumber – sumber kualitas yang efektif dan efisien terlihat pada peningkatan kualitas dalam melaksanakan tugas pelayanan kepada siswa.

f.       Persepsi Masyarakat

Pendayagunaan sumber-sumber kualitas yang sukses di lingkungan organisasi pendidikan dapat diketahui dari persepsi masyarakat (brand image) dalam bentuk citra dan reputasi yang positip mengenai kualitas lulusan baik yang terserap oleh lembaga pendidikan yang lebih tinggi ataupun oleh dunia kerja.

11.  Kendala-kendala yang Harus Diatasi

a.       TQM memerlukan waktu dan kerja keras untuk mengembangkan sebuah kultur mutu.

b.      TQM mengharuskan kesetiaan jangka panjang staf senior terhadap institusi. Manajer senior yang kembali ke metode manajemen tradisional akan menjadi penghambat.

c.       Volume tekanan eksternal berupa inisiatif lain yang menggilas mutu yang sudah dipublikasikan. Bagaimanapun mutu harus tetap diutamakan.

d.      Peran manajemen menengah yang merupakan petugas operasional harian institusi dan petugas komuikasi.

e.       Deming berpendapat bahwa menghilangkan rasa takut atau kawatir dalam upaya melakukan revolusi mutu adalah hal yang sangat esensial.

G.    Kesimpulan

Agar efektif, Institusi perlu mengembangkan strategi mutunya, yang mencakup:

1.      Misi yang jelas dan distingtif.

2.      Fokus pelanggan yang jelas.

3.      Strategi untuk mencapai misi.

4.      Keterlibatan seluruh pelanggan baik internal maupun eksternal untuk mengembangkan strategi.

5.      Pemberdayaan staf dengan menghilangkan kendala dan membantu mereka dalam memberi konstribusi maksimum pada institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif.

6.      Penilaian dan evaluasi efektifitas institusi dalam mencapai tujuan yang berhubungan dengan pelanggan.

Untuk memulai mengimplementasikan manajemen kualitas total adalah sebuah tugas yang sulit.  Terdapat sejumlah langkah yang simple dan penting untuk mengimplementasikan TQM dalam pendidikan, yaitu sebagai berikut:

1.      Kepemimpinan dan komitmen terhadap kualitas harus datang dari atas.

“Hukum besi”  dari kualitas. Semua model kualitas menekankan  bahwa tanpa dorongan dari manajer senior inisiatif kualitas tidak akan berlangsung lama. Pendidikan tidak terkecuali belaku juga hukum besi. Pimpinan sekolah harus menunjukkan komitmen yang kuat dan terus-menerus dan memimpin jalan sambil  mendorong  kepala sekolah, wakil kepela sekolah dan supervisor lain untuk melakukan usaha secara serius. 

2.      Menyenangkan kustomer.

Ini dicapai dengan kerja keras secara kontinyu  untuk memenuhi kebutuhan dan harapan kustomer. Kebutuhan kustomer  ditentukan oleh pencarian secara reguler pandangan mereka. Terdapat bermacam-macam metode  dari pekerjaan ini, seperti memfokuskan kelompok, kuesioner,  kelompok penasehat, hari yang terbuka dan percakapan informal dengan orang-orang.  

3.      Menunjuk fasilitator berkualitas.

Pengabaian terhadap posisi aktual dari  seseorang di dalam hirarki adalah penting bahwa  fasilitator yang ditunjuk  harus melaporkan secara langsung  kepada  kepala sekolah. Ini adalah pertangung jawaban dari fasilitator  untuk mempublikasikan program dan mengarahkan  kelompok pengarah yang berkualitas di dalam pengembangan program yang berkualitas.

4.      Membentuk kelompok pengarah yang berkualitas.

Kelompok  ini harus  mewakili kepentingan dan harus memiliki perwakilan dari tim manajer senior. Peranannya adalah  untuk mendorong  dan membantu  proses perbaikan kualitas. Baik sebagai pusat gagasan ataupun inisiator proyek.

5.      Mengangkat  koordinator yang berkualitas.

Ini berguna di dalam  banyak inisiatif  untuk memiliki orang-orang yang punya waktu untuk melatih  dan penasehat orang lain.

6.      Mengadakan seminar manajemen senior.

Untuk mengevaluasi perkembangan. Tim manajemen senior  tidak akan komit terhadap  proses kalau mereka mengatakan dengan baik  tentang filsafat dan metode. Ini penting untuk membangun  tim manajemen senior yang sehat  dan teritegrasi secara baik.

7.      Menganalisa dan mendiagnosis situasi terkini.

Hal ini penting dan tidak harus disepelekan karena memberikan arah  dari proses secara keseluruhan.  Semua institusi  perlu menjadi jelas kemana mereka akan berjalan.

8.      Menggunakan model  di tempat lain yang telah berkembang.

Ini dapat diadaptasi dari pekerjaan  dari seorang “guru” berkualitas, model pendidikan secara khusus, atau satu perusahaan lokal yang  bisa diadaptasi. 

9.      Menempatkan konsultan eksternal.

Ini mulai sangat popular pada perusahaan industri, khususnya yang menerapkan BS5750 atau ISO9000. Ini tidak mungkin  menjadi jalan popular di dunia pendidikan karena konsultansi itu mahal  dan hadiah dari Departemen Perdagangan dan Industri  tidak memungkinkan untuk pendidikan. Tetapi banyak institusi  dengan partner industri bisa memperoleh nasehat tanpa biaya. Konsultan dapat digunakan  di dalam satu dari  empat jalan utama: Pertama, mereka dapat memberikan pertimbangan dan petunjuk  tim manajemen senior. Kedua, berperan  di dalam pelatihan. Diperlukan uang untuk melaksanakan sebuah training. Trainers eksternal yang telah ahli  dapat mencapai syarat-syarat yang besar  dari instruksi dan peningkatan kesadaran di dalam melakukan audit formal, penilaian dan evaluasi.  

10.  Memulai  training staf tentang  kualitas.

Pengembangan staf dapat  dilihat sebagai  jalan penting  untuk membangun kesadaran  dan pengetahuan yang berkualitas.  Hal ini dapat menjadi kunci agen perubahan strategis untuk pengembangan budaya berkualitas. Ini juga penting di dalam  tahap awal  implementasi bahwa setiap orang  di latih di dalam dasar-dasar TQM. Staf perlu pengetahuan banyak mengenai alat-alat kunci termasuk pembentukan teamwork,  metode evaluasi, problem solving dan eknik pemecahan masalah. Menurut Tom Peter, di dalam Thriving on Chaos, menyatakan bahwa  manajemen di masa depan akan mengalir melalui penguatan visi dan nilai-nilai yang saling bertemu. Karena itu, training adalah kesempatan besar  untuk menanamkan dan menegaskan  nilai-nilai  organisasi. (Peter, 1987: 324).

11.  Mengkomunikasikan pesan-pesan kualitas.

Strategi, relevansi dan kegunaan dari TQM perlu terkomunikasikan secara efektif. Terdapat banyak sekali kesalahpahaman seputar tujuan  dari kualitas. Sifat alamiah jangka panjang dari program perlu  dibuat jelas. Pengembangan staf, training dan pembangunan tim adalah beberapa dari jalan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

12.  Menerapkan peralatan dan teknik berkualitas melalui pengembangan kelompok kerja secara efektif.

Pendekatan ini memfokuskan pada upaya mendapatkan sesuatu yang dilakukan untuk mencapai  kesuksesan sejak awal.  Ini memfokuskan pada sesuatu bahwa  institusi mengetahui  harus melakukan perbaikan, dan menyeleksi  alat-alat yang benar untuk mengontrolnya. Memulai proses TQM dengan menangani pokok problem dengan menghindari kelumpuhan TQM. Tatkala menata tim aksi perbaikan atau kelompok tugas adalah penting untuk mengenal  bahwa  banyak isu daapat hanya  dikontrol dengan tim perbaikan lintas organisasi.  Ada beberapa kemungkinan  baik menata seperti kelompok ad hoc, memberikan  ringkasan untuk  menangani problem khusus menurut  skala waktu yang baik. Mereka memiliki keuntungan tambahan  dari membantu untuk melahirkan kolaborasi organisasi yang lebih besar.

13.  Mengevaluasi program secara regular Program TQM yang  keluar dari  inti TQM atau menjadi keluar rel.

Pandangan dan evaluasi reguler perlu  menjadi bagian integral dari program. Kelompok pengarah harus  menangani pandangan per semester dan tim manajemen senior  harus mempertimbangkan  laporan mereka dan melakukan monitoring.  

H.    Daftar Pustaka

Nawawi, Hadari . 2005.  Manajemen Strategi. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers.

Goetsch, David L dan Stanley B. Davis. 2000. Quality management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Service. New Jersey:  Prentice-Hall, Inc.

Munro. Lesley dan Malcolm. 2002. Menerapkan manajemen mutu terpadu. Jakarta: PT Gramedia.

Sallis, Edward. 2008: Total Quality Management in Education. Jogjakarta: IRCiSoD.